O' Quotidien

C. Fayol (1841-1925) est l'un des premiers à avoir proposé une théorie des organisations. L'histoire retiendra plus souvent la théorie scientifique du travail de Taylor, mais il demeure pas moins un fondateur du management.

Ce qu'il voulu :  créer une science de gestion des entreprises qui serait universelle, applicable en tous lieux, en tout temps, et dans toute entreprise.

C’est un praticien qui a exercé comme dirigeant. Pour C. Fayol, le chef est l’élément clé d’une bonne gestion. Il est le responsable du succès de l’entreprise. En cas d’échec, il doit démissionner.

Les chefs doivent posséder des qualités spécifiques. Ce ne sont pas des qualités innées. Elles s'acquièrent par l'expérience et par la formation. Ceci signifie qu'on n'est pas chef par la naissance, parce qu'on a hérité de la propriété de l'entreprise. Être chef se mérite. Voici les qualités du chef que Fayol énumère :

• Santé et vigueur physique.
• Intelligence et vigueur intellectuelle.
• Qualités morales (volonté, persévérance, audace, courage des responsabilités, sentiment du devoir, souci de l'intérêt général).
• Forte culture générale.
• Large compétence dans la profession caractéristique de l'entreprise.
• Connaissances de gestion.
• Art de manier les hommes.

Fayol introduit donc l’idée qu’on sélectionne les futurs dirigeants en fonction de leurs qualités.

Et, ces chefs doivent avoir en leur possession des outils de gestion :

• Outils pour planifier : veille stratégique, programme d’action, budget, règles, formation permanente. Quand sa mine s’épuise, il en achète d’autres et y réaffecte les personnes, en fonction d’un plan de cessation progressive d’activité de la mine qui s’épuise. De façon moderne, on parle de plan, de «business plan»
• Outils pour organiser : organigramme, description de poste, état-major, recrutement, formation, carrière, gestion des salaires.
• Outils pour commander : rôle de chaque chef, circulation des informations (documents) entre les chefs.
• Outils pour coordonner : conférence des chefs de service, services communs, éviter les cloisons étanches.
• Outils pour contrôler : rapports réguliers, inspections, inventaire, gestion budgétaire. Le contrôle de gestion est réalisé par la hiérarchie qui surveille notamment les coûts de revient et rédige des rapports ou tableaux de bord.

Il tente d’établir une énumération complète de toutes les opérations auxquelles donnent lieu les entreprises. Il appelle ces opérations, fonctions, et en distingue six.

1. Les six fonctions de Fayol.

• Technique (production, transformation).
• Commerciale (achat, vente, échange).
• Sécurité (protection des hommes et des biens).
• Comptable.
• Financière (recherche et usage optimaux de capitaux).
• Administrative (organiser, coordonner, contrôler, commander, prévoir).

Chaque poste comporte ces fonctions, mais avec des proportions différentes.
Selon Fayol, la fonction administrative est la plus importante car c’est la seule qu’un dirigeant ne peut déléguer. Par administratif, il faut comprendre management.

Fayol exprime sa pensée sous forme de « principes » qui constituent les axiomes d’une théorie. Il énonce 14 principes généraux d'administration. Son but est de se rapprocher de la forme des sciences physiques de son époque. Ce sont des guides pour ce que doit faire le chef.

• La division du travail, par une description des postes de chacun
• L'autorité et responsabilité, pouvoir de se faire obéir et le courage d’assumer ses ordres
• La discipline, le respect des conventions (obligations d'obéissance, d'assiduité, d'activité, de tenue) entre l'entreprise et ses agents
• L'unité de commandement. Pour Fayol, une grande entreprise, c'est d'abord une hiérarchie à plusieurs niveaux. Chaque personne obéit à un chef et un seul. Ceci signifie qu'un grand chef ne peut pas « court-circuiter » ses collaborateurs et donner des ordres directement à tout le monde. L’organigramme représente formellement la dépendance entre les personnes. Il faut éviter toute dualité de commandement.
• L'unité de direction, un seul projet commun, la cohérence entre les actions engagées
• La subordination des intérêts particuliers à l'intérêt général (la lutte contre l'opportunisme des individus)
• La rémunération, la gestion du personnel est essentielle avec notamment une participation aux résultats
• La centralisation, plus ou moins accentuée en fonction de la valeur relative des chefs et de ses collaborateurs
• La hiérarchie, selon le nombre de subordonnés de chaque chef intermédiaire, la pyramide de l’entreprise est plus ou moins pointue
• L'ordre, ordre matériel et ordre social, chacun et chaque chose étant à sa place
• L'équité, principe fondamental dans les relations avec le personnel
• La stabilité du personnel, les personnes bien formées doivent trouver intérêt à passer toute leur carrière dans l’entreprise
• L'initiative, tous les membres de l’entreprise peuvent proposer des actions
• L'union du personnel, pour éviter les conflits, notamment par une bonne communication personnelle, le long de la ligne hiérarchique.

Qu'est-ce qu'administrer selon lui ? C'est une fonction essentielle. D’elle dépend le bon fonctionnement de l’organisation. Toute activité administrative ou manageriale se décompose en cinq groupes d’opérations

1/ C'est prévoir l’avenir pour pouvoir le préparer par un programme d’action ;

2/ C'est organiser, au sens fort du terme, « constituer » l'organisme qu'est l'entreprise ; construire une structure avec une définition claire des responsabilités et l’unité de commandement ;

2/ C'est commander, permettre au personnel de remplir ses fonctions en lui donnant des ordres ; et,assurer le fonctionnement de l’organisation. ;

3/ C'est coordonner, harmoniser les efforts et les travaux de chacun dans un ensemble ;

4/ C'est contrôler, veiller au respect des ordres et des règles établis et, que tout est conforme au programme, aux ordres, aux principes.

Il revient à Fayol d'avoir insisté sur la nécessité dans laquelle se trouvent les responsables d'organisation d'acquérir une formation administrative. Par rapport au taylorisme, sa théorie représente donc un progrès : elle n'est pas seulement une science du travail, elle traite de l'organisation humaine, qui n'a plus pour seule fin le rendement, mais le meilleur fonctionnement global de l'entreprise, et qui, par conséquent, concerne davantage les dirigeants que les exécutants. Il s'agit d'effectuer la rationalisation d'un tel ensemble. À cette fin, il est essentiel de dresser des "tableaux d'organisation" qui permettent de saisir d'un coup d'œil l'ensemble de l'organisme, les services, leurs structures et la filière hiérarchique. C'est par l'étude minutieuse de ces tableaux, ancêtres de ce qu'on appellera plus tard "l'organigramme", qu'on découvrira tous les défauts d'organisation, ou qu'on décèlera l'absence d'unité dans le commandement, qui constitue la faute la plus grave aux yeux de Fayol.

2. Les principes d’administration

Fayol distingue :

• La capacité productive qui ne concerne que le bas de la hiérarchie, cad ceux qui interviennent dans le processus de production.
• La capacité administrative qui incombe uniquement au chef d’entreprise et qui est d’autant plus importante que le niveau hiérarchique est élevé.

3. Structure hiérarchique ou linéaire

a. Principes.

Cette structure repose sur l’unité de commandement, l’autorité circule de haut en bas.
L’autorité se justifie par la légitimité, elle est déléguée sur les personnes.
Le système de la passerelle permet de remédier à la déformation, au coût et à la lenteur générés par une hiérarchie trop rigide.

b. Avantages.

• Simplicité et clarté du fait de l’unité de commandement.
• Possibilité d’isoler très nettement les responsabilités.
• Pas de confusion dans les rapports entre les personnes.
• Efficacité dans la résolution des conflits.

c. Inconvénients.

• Rigidité de la hiérarchie malgré les passerelles.
• Manque de coordination du fait du cloisonnement des différents organes de l’entreprise.
• Manque de réactivité puisque l’information circule mal.
• Le chef doit avoir des compétences multiples ou s’entourer d’un Staff.

4. Les actions d'administration selon Fayol

a. Actions du chef

• Décider du plan (stratégie) avec les propriétaires.
• Définir la structure (organigramme, description de fonctions).
• S'entourer de conseils compétents dans les domaines où il l'est moins (état-major).
• Recruter ses collaborateurs, fixer leur salaire et leurs augmentations de salaire, assurer leur carrière selon leur compétence.
• Définir tous les principes de la gestion du personnel.
• Donner des ordres correspondant au plan.
• Définir les chemins de circulation rapides des informations (passerelles).
• Réunir ses collaborateurs directs régulièrement.
• Écouter les suggestions de ses collaborateurs.
• Lire les rapports (comptes rendus, comptes) et agir en conséquence.
• Suivre la consommation des budgets.
• Rendre compte aux propriétaires de l'état des affaires.

b. Actions des cadres intermédiaires

• Participer aux conférences des chefs de service de son chef.
• En fonction du plan reçu de son supérieur, définir les programmes de réalisation à plus court terme et pour les parties auxquelles il commande.
• Se coordonner avec les autres services.
• Organiser des réunions régulières avec ses collaborateurs.
• Définir la structure de son service (organigramme et définition de fonction).
• Gérer le personnel sous ses ordres (recrutement, salaires, licenciement).
• Donner des ordres correspondant au programme.
• Avoir des initiatives et en informer son chef.
• Faire circuler les informations.
• Accroître sa compétence (formation, information générale et professionnelle).
• Contrôler les prix de revient.
• Exploiter les rapports de ses collaborateurs.
• Faire des rapports à son chef.

c. Actions des opérateurs

• Signaler les difficultés d'exécution.
• Exécuter les ordres reçus.
• Rendre compte de la manière dont les ordres ont été exécutés.
• Se coordonner avec les autres opérateurs.

5. Pour aller plus loin

Octave Gélinier, en bon élève de Fayol, formulera des règles d’une bonne coordination :

• Le chef tient le même discours à tous ses collaborateurs.
• Le chef ne prend pas de décision importante concernant plusieurs collaborateurs sans que le problème ait été évoqué en réunion du groupe.
• En cas d'urgence, les personnes concernées sont consultées individuellement et la décision est évoquée à la réunion suivante.
• Le chef refuse de se faire extorquer une décision importante dans un entretien particulier.
• Tous les membres du groupe peuvent soumettre à la discussion les problèmes qui leur paraissent importants.
• Le chef lutte contre toute rétention d'information, abstention, lutte interne, absence de coopération.
• Le chef tient tous les membres du groupe solidairement responsables des succès et des échecs.
• Les méthodes de travail font l'objet de débats et d'évaluation.
• En cas de désaccords, le chef prend ses responsabilités et le fait savoir.

C'est tout... pour aujourd'hui.