O' Quotidien

Evidemment, il existe de nombreuses techniques pour suivre le travail d'un commercial. Il en est une qui a retenue mon attention depuis plusieurs années, qui fonctionne (pour l'avoir appliquée), c'est la méthode "MENTOR" que je viendrai vous décrire ici, mais que vous pouvez aussi retrouver dans "Le coaching efficace des commerciaux" (P. Debordes) chez Dunod :

- M = Mesurer le décalage

- E = Ecouter le vendeur

- N = Négocier un plan de progrès

- T = Tirer vers le haut compétence et motivation

- O = Organiser le suivi

- R = Reconnaitre la réussite

Cette méthode a le mérite d'attacher une importance à deux éléments qui me semblent essentiels dans la vente d'aujourd'hui : le moral des troupes, et l'accompagnement par l'entreprise dans la réussite.

Une compétence, ça s'acquiert, mais ça s'entretien aussi. Et les aptitudes d'aujourd'hui n'empêche pas de chercher à développer le potentiel de demain.

La première étape est donc de mesurer le décalage entre la performance exigée et la situation réelle des ventes. Les leviers de mesure peuvent être internes ou externes. En effet, les entreprises recherchent assez peu à connaitre l'avis des clients sur leurs vendeurs, or, c'est souvent un bon retour, outre les parts de marché, et tous les autres chiffres courants d'analyse.

Sur les leviers internes, ils sont classiques et reposent sur : 1/ le savoir du vendeur (les connaissances du vendeur et son utilisation) ; 2/ le savoir-faire du vendeur (son expérience et les outils qu'ils emploient) ; et, 3/ le savoir-être (son comportement).

P. Debordes organise le "M" en quatre points clés :

1/ Définir clairement les objectifs à atteindre

C'est à l'entreprise, au manager, au coach, de définir précisément le résultat à atteindre, et donner les pistes de travail pour y arriver. Ce peut être le volume de vente bien sur, mais également la réputation à défendre, calculer la rentabilité, aider à la fidélisation, etc.

Pour ce faire, le manager devra également indiquer un plan de travail, les priorités, les délais encourus, etc.

2/ Analyser régulièrement les résultats obtenus

Toutes les entreprises disposent de leurs tableaux de bord pour suivre l'activité commerciale. Il n'en reste pas moins qu'il faut : 1/ Faire cette analyse et 2/ Montrer explicitement que cette analyse est faite. Il n'y a rien de pire qu'un vendeur qui sait qu'il n'est pas suivi ! 

Ensuite ces tableaux de bord doivent être maniables (avoir l'information vite et juste), transparents (l'entreprise comme le vendeur savent ce qu'on y trouve et comment sont effectués les calculs - les modes de calculs ne peuvent pas changer tous les matins !), faciles à alimenter (inutile de perdre deux heures par jour de saisies, de calculs de formules, etc.) ; et surtout, les tableaux de bord doivent refléter la réalité, l'efficacité, la comparaison aussi (dans l'entreprise - ratio à la même date l'année dernière, le mois dernier, etc. - mais aussi entre les commerciaux - le vendeur doit pouvoir se positionner relativement à ses propres performances passées, mais aussi celles de ses collègues).

3/ Utiliser efficacement toutes les sources d'information

L'entreprise, le manager, le coach, doivent pouvoir répondre à des dizaines de questions : mon vendeur connait-il son produit, celui de la concurrence ? Comment utilise-t-il les outils mis à sa disposition ? Est-il convaincant ? Pose-t-il les bonnes questions ? Entend-il convenablement les besoins du client ? Quel retour terrain font-ils à l'entreprise ? Comment gèrent-ils les problèmes, réclamations, retards, etc ?

Les sources d'information sont au nombre de quatre :

- les ratios d'activité tirés des tableaux de bord. "C'est l'analyse du quantitatif (combien ?) qui orientera l'analyse du qualitatif (comment ?)" (P. Debordes). Parce que, finalement, une activité commerciale est faite de plusieurs étapes chiffrables (déplacement, temps de communication et/ou de mails à gérer, nombre de devis dressés, envois de la documentation, nombre de bon de commandes reçus, retour de produit défectueux, etc.)

- Les clients : le vendeur a forcément un avis favorable de ses rapports "clients". Mais que pensent les client de ces rapports ? On le verra notamment par les réclamations, la fidélisation etc. mais nous pouvons aussi prendre le temps d'aller les questionner, aller chercher un taux de satisfaction par exemple.

- Le vendeur est une source importante d'informations, notamment parce que c'est lui qui est en première ligne, sur le terrain. C'est lui qui sera également confronté aux objections liées à la concurrence - d'ailleurs fait-il lui-même cette veille concurrentielle ? Toutefois, ces informations doivent être soumises à trois impératifs : 1/ vérifier leur exactitude, 2/ juger de leur opportunité pour le vendeur/l'entreprise, et 3/ faire l'objet d'une communication pour le reste des équipes si les deux premiers sont vérifiés. Enfin, on ne saurait jamais trop inciter sur le fait d'aller soi-même sur le terrain avec les vendeurs...

- Le bilan des actions entreprises : ce bilan est primordial. L'entreprise doit pouvoir dire pourquoi c'est un succès ou un échec, l'entreprise doit pouvoir juger du temps perdu ou gagné à mener telle ou telle opération. L'auteur donne l'exemple du turnover : une entreprise qui a trop de turnover se prive du retour des salariés en échec. Cela permet, à l'inverse, d'avoir toujours le bon conseil qu'il faut lorsqu'un vendeur fait face à un problème alors qu'un autre vendeur avait trouvé une parade ! D'où l'intérêt des réunions de travail qui propose aux vendeurs à résoudre les difficultés ensemble : il en sortira forcément une bonne idée.

4/ L'accompagnement

On l'a dit l'accompagnement sur le terrain, ou par des simulations, est nécessaire.

Néanmoins, il faut que les règles du jeu de cet accompagnement soient claires initialement : s'agit-il de formation (alors le vendeur s'efface lors de la vente), s'agit-il de perfectionnement (alors le manager s'efface), s'agit-il de mutualiser les compétences (dans ce cas, l'un sera plus technique et l'autre plus sentimental, l'un sera plus distant et l'autre pas, l'un fera le méchant et l'autre le gentil, etc. mais la répartition des rôles doit être prédéfinie).

De même l'accompagnement ne se décide pas à la dernière minute. Comme la vente, il ne s'agit pas d'improvisation. Il est organisé, planifié, défini, déterminé dans les éléments de son analyse, le plus objectif possible (d'où l'importance de critères pré-établis et communs à tous les vendeurs par exemple).

C'est tout... pour aujourd'hui.